Вовлечение: как построить команду, которая работает на результат

Представьте: вы наняли сотрудника, он проходит испытательный срок, но через пару месяцев его энтузиазм угасает, он начинает работать «по-минималке» или уходит к конкурентам. Знакомая ситуация? На мастермайнде Яна Макаренко, HR-эксперт с 17-летним стажем, объяснила: дело не в «плохих» сотрудниках, а в системных ошибках управления. И главный секрет — вовлечение. Оно увеличивает прибыль в среднем на 21%, снижает текучесть и превращает команду в единый механизм. А ещё — это почти бесплатно. Давайте разбираться, как это работает.

Яна Макаренко — основатель HR-агентства «PROлюдей». Её команда проводит более 10 000 собеседований в год и закрывает самые сложные вакансии. В основе её подхода — исследования Gallup, которые 50 лет изучали лучшие компании мира. «Они пришли к выводу, что вовлечение сотрудников — это главный инструмент», — говорит Яна. И добавляет: «Для вас это почти бесплатный способ увеличить прибыль». В эфире она разложила по полочкам, как построить систему, в которой люди работают на результат, а не «отсиживают часы». Получилось живо, с примерами, цифрами и даже с юмором (про мастер-класс по резекции печени — отдельная история).

Почему вовлечение — это главная точка роста

«Вовлечение сотрудников — это самый главный инструмент», — повторяет Яна. Исследования Gallup подтверждают: вовлечённые сотрудники приносят на 21% больше прибыли. Это не магия, а экономика: человек, которому не всё равно, работает эффективнее, предлагает идеи, берёт на себя ответственность.

Почему эта тема особенно актуальна сейчас? Кадровый голод. Уровень безработицы в России — рекордно низкий. Дефицит кадров ощущается во всех сферах: от швей до IT-специалистов. «Период жёсткого хантинга», — описывает ситуацию Яна. Сотрудники диктуют условия, зарплаты растут. В такой ситуации удержать и мотивировать команду важнее, чем когда-либо.

И ещё один вызов — удалёнка. Нельзя проконтролировать, реально ли работает сотрудник, не совмещает ли он несколько проектов. Сложнее выстраивать коммуникацию. «Приходится смотреть по результатам, а не по часам», — констатирует эксперт.

«Затраты на фонд оплаты труда могут достигать 30–70% от выручки. И если вы не управляете вовлечением, вы просто теряете деньги».

— Яна Макаренко

Дорого vs дёшево: кого и как нанимать

Нанять опытного игрока на рынке сейчас стоит очень дорого. Например, IT-специалисты просят от 500 000 рублей, менеджеры по маркетплейсам — 200–300 тысяч. При этом в некоторых компаниях зарплата отдела продаж может достигать 800 000 рублей в месяц без учёта премий. И это не всегда окупается.

Что делать? Есть два пути:

• Платить рыночные деньги и надеяться, что специалист отработает.
• Выращивать своих — нанимать жутко замотивированных джунов и обучать их под свои процессы.

Яна выбрала второй путь. «В моей компании третий год система: мы ищем джунов без опыта, из других областей, которые хотят стать рекрутёрами. Смотрим на тех, кто заряжен на 100%». Результат: фонд оплаты труда сократился, а компания стабильно растёт.

Важный нюанс: джун — это не «никакой». Это человек, который может не знать вашей сферы, но у него есть софт-скилы: обучаемость, адекватность, желание работать. «Мы проверяем редфлаги», — уточняет Яна. И даёт тестовые задания, чтобы понять, сможет ли человек вписаться в культуру.

«Когда нанимаешь опытного специалиста, он начинает диктовать: “Я делал по-другому”. А джуну говоришь: “Так принято в нашей компании” — и он верит. Это приятный бонус».

— Яна Макаренко

Как выстроить экосистему роста

Яна выделяет шесть элементов, которые должны быть в каждой компании, чтобы сотрудники росли и оставались.

1. Свод правил компании

Это не просто «правила внутреннего трудового распорядка». Это документ, который знакомит нового человека с вами и вашей компанией. Например: «Ты не можешь уйти домой, пока не закончил все задачи». Или: «У нас принято работать с 10 до 19». «Сразу говорите об этом, чтобы человек либо согласился, либо ушёл на старте», — советует Яна.

2. Книга продукта

Особенно нужна продавцам. Даже если вы взяли менеджера от конкурента, ваш продукт чем-то отличается. «Опишите это, чтобы сотрудник понимал, на что делать ставку. Это ускоряет вход в должность», — объясняет эксперт.

3. Система адаптации и обучения

Это не просто «посадили рядом с наставником». Это регламенты и должностные инструкции с описанием действий. «Как отправлять платёжку в бухгалтерию, как общаться с клиентами — всё это должно быть прописано. Это ускоряет рост и избавляет от ошибок», — говорит Яна.

4. Система постановки и закрытия задач

Канбан-доски, CRM-системы, Telegram-боты. Особенно важно для джунов: «У них не хватает самостоятельности и управления временем. Им нужно помогать, накидывать задачи, смотреть, как они двигаются», — поясняет Яна. Она рассказывает, что в её компании Telegram-бот собирает ежедневные отчёты: у продавцов — по продажам и чистой прибыли, у рекрутёров — по количеству собеседований.

5. Наставничество с бонусами

«Никогда не заставляйте лучшего сотрудника или руководителя учить новичков бесплатно», — предупреждает Яна. Наставник тратит колоссальное время. «Лучше напишите регламенты один раз, а потом рядовой менеджер поможет по готовым материалам». А наставнику — обязательно бонус.

6. Сильный руководитель отдела

«Многие собственники думают, что руководителем отдела продаж должен быть лучший продавец. Это абсолютно не так», — говорит Яна. Талантливый руководитель видит таланты других, развивает их и удерживает. «Хороший руководитель умеет всего несколько вещей: видеть таланты, привлекать их, развивать и удерживать. И здесь нет пункта “быть лучшим специалистом”».

Мотивация и KPI: как не сломать систему

Яна настаивает: система роста должна быть прозрачной. Сотрудник должен понимать, за что он получит повышение. Прописывайте условия письменно: «Вот, чтобы стать руководителем, тебе нужно обучить трёх новичков, выйти на такой-то рынок, внедрить то-то. Тогда я смогу тебя повысить».

Важно: условия могут быть не зависящими от сотрудника. «Смотри, сейчас компания маленькая, фонд оплаты труда ограничен. Когда мы вырастем на 20%, я смогу увеличить тебе зарплату». Честность и прозрачность — залог доверия.

«Если у вас были прозрачные договорённости, не будет обид и потерь классных сотрудников».

— Яна Макаренко

Карта компетенций — ещё один инструмент из эфира. Александр Воробьёв поделился опытом: в его компании для каждого программиста есть таблица с 120 строчками (софты и харды). Плюсики расставлены по уровням: Junior, Middle, Senior. «Сотрудник видит: мне надо подтянуть вот эти скилы, чтобы перейти на следующий уровень с окладом 50 000 вместо 35 000. И начинается игра», — рассказывает он. А кульминация — аттестация, где сотрудник защищает свою презентацию перед руководителями. «Мы создаём стрессовую ситуацию, чтобы человек учился проживать её в работе».

Отказ от микроменеджмента и work-life balance

«Не ориентируйтесь на часы работы, — призывает Яна. — Смотрите на результат». Удалёнщики могут днём уйти за ребёнком, а вечером доработать. Это нормально. «Зумеры нам продиктовали work-life balance: я не буду перерабатывать. Работа — лишь часть жизни». И это тоже нормально.

Но: даже если у вас сотрудники-трудоголики, которые работают 24/7, их надо выталкивать из работы. «Иначе они сгорят, — предупреждает Яна. — Неделя-две в таком режиме, и продуктивность падает до нуля».

Причастность и корпоративная культура

«Сотрудники должны стать частью вашего корабля», — говорит Яна. Как этого достичь?

• Финансовое планирование. Проводите планерки, где обсуждаете доходы и расходы. Пусть сотрудники видят, как их работа влияет на деньги компании. «Когда закупщик знает, что в фонде только 1 млн, а надо заплатить 10, он начинает искать решения: договориться об отсрочке, разбить платёж. Он становится причастным».
• Стратегические сессии и мозговые штурмы. Опрашивайте всех сотрудников: что можно улучшить? Собирайте идеи, голосуйте, выносите 10 главных задач. «Если реализуется идея, которую предложил Саша, вовлечение поднимается у всех. Значит, до шефа можно достучаться».

Три столпа корпоративной культуры

«В России корпоративной культуры почти нет, — честно признаёт Яна. — Но её можно быстро выстроить на трёх принципах».

• Помогите сотруднику чувствовать себя своим. Он часть команды. Его идеи важны.
• Помогите узнать вас. Когда компания становится крупной, собственник часто уходит в тень. «Лучшие умы планеты продолжают встречаться с сотрудниками. Знайте, что у вас дурацкое чувство юмора, и тогда сотруднику легче быть собой».
• Разрешите быть на 100% собой. «Дома не гадят». Чтобы сотрудник чувствовал себя как дома, создайте условия: гибкий график, возможность брать животных, детские комнаты. Это работает.

Геймификация — вся жизнь игра

«Игру можно сделать из любого занятия», — утверждает Яна. Пример: нужно было увеличить показатель передачи сотрудников на аутстафф. «Мы разработали стикеры, лучший получал кубок с конфетами, потом цветы. Сотрудники не сопротивлялись, а вовлекались».

Геймификация работает, потому что превращает рутину в вызов. И тогда сотрудники становятся партнёрами, а не оппонентами.

Вопросы из зала: про джунов, производство и «дорогих» специалистов

В конце эфира развернулась живая дискуссия. Участники спрашивали: как быть, если на производстве джун у станка ЧПУ может сломать оборудование? Яна ответила: «Джун — это не значит “никакой”. Мы смотрим на софты, даём тестовые. Если у меня было бы производство, я смотрела бы, как человек прикручивает карандаш или собирает мозаику. Круглое в круглое, квадратное в квадратное».

Александр Воробьёв добавил: «В IT джунов очень круто подтягивают оцифрованные регламенты и нейросети. А ещё мы пугаем сотрудников аттестацией — создаём стресс, чтобы они учились его проживать».

Была и провокационная реплика от Лидии: «А вы пробовали продавать специалистов дорого? Хантинг в другую сторону?» Яна парировала: «Мы играем со стороны бизнеса. Наша задача — найти человека, которому будет комфортно. Это история любви, где все выигрывают. А если мы убеждаем человека работать за 100 тысяч на испыталке, а потом он доказывает, что стоит 150 — это акт любви, который всех устраивает».

Александр поделился опытом найма ассистентов: «Берём студентов на полставки за 15 000, учим их, через год они доучиваются и становятся специалистами с нормальной ставкой. И они знают наши процессы, не надо переучивать». Система работает.

Главный вывод: вовлечение — это про людей

Александр Воробьёв подвёл итог: «Люди — это основа всего. Их надо любить, о них надо заботиться. Предприниматель, помимо извлечения прибыли, должен нести свет и пользу — в том числе своим сотрудникам и клиентам».

«Развивайте сотрудников, используйте инструменты, которые дала Яна. За 40 минут вам выгрузили базу из пяти книг. Пользуйтесь, гуглите, внедряйте. И зарабатывайте больше».

— Александр Воробьёв

И помните: вовлечение — это не разовая акция, а системная работа. Но она окупается кратно: рост прибыли, лояльность, стабильность. А ещё — это просто приятно — работать в команде, где каждый «горит» своим делом.